目前，绝大多数印刷品都是工业化大生产的产物，存在质量问题在所难免。出现质量问题，除了分析原因，找出纠正措施外，对责任人进行处罚也是必要的一环。对责任人的处罚形式包括经济处罚和行政处罚等，其中经济处罚与员工利益密切相关，可裁量的尺度较宽，为多数企业所采用。本文将结合印品质量处罚(指经济处罚，不涉及行政处罚)的几个关键点(印品质量问题定性、责任界定、处罚金额、处罚流程)，为大家介绍中钞光华印制有限公司成立20多年来形成的印品质量奖惩体系，愿与大家共同探讨。

印品质量问题定性

为印品质量问题定性，首先要确定发现印品质量问题的时间点是在公司内部(内部问题)，还是在产品出厂后由客户反馈而来(外部问题)。然后根据印品的类型和数量对质量问题分档，一般可分为“问题”和“事故”两档。其中，每档又分为三级：“一般级”“严重级”“重大级”，根据各印刷企业的实际情况，可只保留其中的一级或两级，也可将每级继续往下细分。

1.两个原则

(1)质量问题“内外有别”

印品一般都有一定的漏废率，即使是质量控制非常严格的人民币，依然做不到零漏废。若在公司内部出现产品漏废，影响较小;但若在出厂后接到客户反馈产品有漏废，影响就大了。此时，如果将内外部质量问题同等对待，即允许出厂产品有漏废，则后果将难以控制，也不利于提高员工的质量意识，最终只会给印刷企业造成损失。

所以，内外部质量问题要区别对待，制定处罚制度的标准也要不一样。比如同样的质量问题，若在公司内部发现，可能会被评定为“一般问题”，但若是外部客户反馈的问题，可能就会被评定为“事故”了。

(2)关注“质量行为”

划分质量问题的等级一般有两种思路：一是以损失金额来定;二是关注出现质量问题的“质量行为”，不再按单一造成的损失金额或影响来定性。笔者建议以“质量行为”来定性质量问题，这样可以最大程度地避免发生性质相同的质量问题但处罚金额不同的情况。

2.如何定性

质量问题贯穿于生产前、生产过程、生产完成(产品出厂)三个阶段，内部质量问题一般出现在生产前和生产过程中，外部质量问题一般出现在生产完成后。根据定性质量问题等级应遵循的两大原则，我们就可以定性质量问题了。

生产前出现质量问题，通常是因为生产指令出现错误，一般出现在纸张、油墨、版材、生产单、样张一致性等方面，若在进入正式生产前进行了拦截，虽未造成损失，也应划归到质量问题并进行处罚，这与以“质量行为”为出发点制定处罚办法的思路是一致的，建议问题定性最高不要到“事故”级别。

若进入到生产过程中，由于指令错误或生产过程中操作不当造成废品，可以根据废品的数量来定性，废品数量多少应根据自检周期数来确定。例如，印刷工艺中规定平张印刷是1000张一检查，印号码是500张一检查，若废品数量是5000张，则平张印刷是5个自检周期，印号码是10个自检周期。那么，相同的废品数量，问题定性不同。反过来说，不同的废品数量，相同的自检周期数，问题定性可能相同，因为发现问题的机会一样。至于哪个数量的废品定性到哪个级别，需要各厂根据自身的特点来确定。

针对生产完成后外部反馈的质量问题，应先根据产品的重要性，再根据废品的类型(严重废、一般废)及数量来定性问题的等级。其中，数量是指绝对数量，而不是相对于自检周期数的数量。

责任界定

通常情况下，责任可以分主要责任、次要责任及管理责任三种，但在实际界定责任时并不好区分。例如，印刷一件产品，第一遍印刷完成后，第二遍印刷时产品中的一个样张进纸时方向转了180°，使得最终的样张两遍印刷的色彩方向不一致;印刷完成后，人工检查环节的检查人员仍然没有发现问题，让问题产品出厂。虽然这个案例的事实清楚，但在实际处罚时依然不好界定责任。

解决这个问题，我们应该换个思路。所有岗位的人员都必须遵守岗位职责，若出现问题，就是职责未履行到位。就上述案例，印刷岗和检查岗都出现了疏漏，都是案例的直接责任人，都需要对此事负责。

对于管理责任的界定，建议根据质量问题的性质来定性，即在制度中明确写出达到何种级别的质量问题应付管理责任(包括部门级管理责任和厂级管理责任)。另外，因制度缺失等原因造成的质量问题也应追究管理责任。

处罚金额

处罚金额的实际数目需要根据企业的实际情况来定，需要考虑质量问题的严重程度、员工的实际收入水平以及与质量奖励间的平衡关系等。这里所说的处罚金额并不是指具体的数值，而是指处罚金额的基准。

就责任界定中的例子来讲，虽然印刷岗与检查岗的人员都是直接责任人，但大部分印刷企业的印刷岗人员的收入高于检查岗人员的收入，且不同岗位的人员承担的职责不同，因此对不同岗位的人员处罚相同的金额是不合理的，应以岗位工资作为处罚基数。其实，每个企业的人力资源部在确定岗位工资时，已经评估了该岗的技能要求、劳动强度以及应承担的质量风险等，以岗位工资作为处罚基准是将质量管理与公司人员管理的统一。

设定处罚金额时，从“问题”到“事故”，每档、每级质量问题间的差距应逐渐加大，例如从严重质量事故、一般质量事故、严重质量问题、一般质量问题处罚金额可以定为7、3、1.5、0.5倍的岗位工资。当然，具体倍数要根据各企业岗位工资的实际情况以及可承受范围而定，对企业有较大影响的质量问题，要从重处罚，起到震慑作用。

以上针对的是通常情况下的处罚，但若后果比较严重，如导致订单丢失或造成不良社会影响等，则需增加可裁量部分。所以，在制度中需增加诸如“如果质量问题造成的后果较为严重，对公司造成较大损失或产生严重社会影响，可另行追加事后影响处罚，处罚金额最高不超过5000元”这样的规定。这个不定量的处罚金额可以给出一定范围，但要明确行使裁量权的人员和流程，避免徇私舞弊。

处罚流程

质量问题若是达到了事故级别，通常处罚金额较大，涉及人员也较多，并且可能涉及追加事后影响的不定量处罚的状况，因此质量事故由谁来处罚、处罚流程是否公正在处罚办法中尤为重要。处罚流程主要是确定由谁来处罚、如何处罚的问题。

1.由谁来处罚

一般以质量管理部门为主导进行处罚，按照调查质量问题经过，确定问题性质、责任人、处罚金额，通知被处罚人，报主管领导批准，交人力资源部转财务部执行的步骤来执行。

也可由生产部门主导，根据处罚办法(质量管理部门制定)调查经过、确定责任、报质量管理部门审核的流程来执行。

还可以根据质量问题的性质由不同的部门来主导。例如，未到事故级别的质量问题由生产部门主导进行处罚，达到事故级别的质量问题由质量管理部门主导处罚。

不管由谁进行主导处罚，最后应交由人力资源部转财务部执行，这有助于人力资源部对员工的综合评价。

2.如何处罚

处罚的方式很多，如何做到公平、公正、公开，是企业最需要考虑的问题。笔者建议成立处罚小组来处理质量事故，处罚小组人员由专业人员及不同部门负责人担任，不能由被处罚部门的人员担当，且处罚小组人数应为奇数，意见不统一的情况下，以少数服从多数的原则处理。因形成质量事故会有个性化的因素存在，因此处罚小组人员对处罚金额应有裁量权，这有利于处罚的客观性。

在处罚流程上，确定质量事故处理结果后，应下达处罚通知单到被处罚人，便于员工提出申诉，同时设置员工申诉处理通道，为员工提供合理表达诉求的平台。处罚制度刚开始执行时，或者制度本身构建的前期数据不充分或者相关支撑制度不健全时，可以由处罚小组人员担任申诉处理小组的人员，以维护制度的权威性;但制度成熟后，处罚小组人员应该与申诉处理小组人员分开，以体现公平性。

当然，凡事有利必有弊，设置处罚小组和申诉小组，好处是公平、客观，弊端是要牺牲效率。具体是由质量管理部门处罚还是由处罚小组处罚，是否增加申诉处理小组，都要根据企业的实际情况来定，包括企业的承受能力、企业的关注点及企业文化等方面。

处罚制度只有在生产工艺和质量等技术标准规范明确的前提下，才能系统地制定，并根据运行情况适时修正。制度实施前，要做好员工的培训工作，让被罚的人罚得明白。处罚是质量管理的重要抓手，而非目的，目的是为了减少甚至避免质量问题的发生，切忌把手段和目的搞混。处罚制度应与奖励制度相配套，有奖有罚，方可令人信服。