山东阿华包装印务有限公司(以下简称“阿华包装”)创建于1994年，业务涉及彩色印刷，以及玻管制瓶、铝塑制盖、食品药用铁罐包装生产、瓦楞纸箱生产等。经过十多年的快速发展，阿华包装初步建立了生产管理体系，但随着市场竞争的日益激烈，原来的人工生产管理模式明显落后于市场发展需求，迫切需要先进的生产管理模式支持企业的发展。因此，ERP系统在阿华包装印刷生产管理中的应用上线势在必行，刻不容缓。本文就阿华包装ERP系统的生产设计及应用成果进行简单总结，供同行参考。

阿华包装生产管理现状

阿华包装生产技术部接到销售中心下达的业务承揽单后，根据业务承揽单的产品名称、数量、规格、工艺要求、尺寸及交货时间，下达生产通知单。然后，印刷分公司的调度中心根据收到的生产通知单(用到多少工序就需要几联，人工手写工作量大)安排生产。生产过程中，每个工序依靠半成品中转卡了解产品信息，但每个工序都不能明确知道客户的全部要求，而印刷生产车间只能根据每天的生产进程，预计订单的进度、预测完成时间，交货时间模糊。市场部和销售部人员不能及时跟踪订单的生产进度，极易出现交货期延误、产品异常等情况。产品成本亦不能数据化、清晰化、科学化，只能估算，但是每个单次生产和单个品种的成本数据模糊，不能一目了然。

ERP印刷生产流程设计

ERP系统能够有效监控各个生产环节的生产进度和异常信息处理情况，有效提高生产效率，避免发生因衔接不畅、异常处理不及时、原材料缺失等问题造成的交货期延误等问题。由于产品从客户到订单，从订单到工作单，从工作单到成品入库，直到最后的交货、收款等流程较为庞大复杂，本文主要关注的是生产过程管理，因此只分析从签订销售订单到生产再到形成生产日报的一个闭环过程。为此，我公司根据自身生产实际，设计了如图1所示的ERP印刷生产流程图。下面，笔者就对该流程进行详细分析。

1.印刷生产流程的总体设计

印刷产品加工呈品种多样化、器材高质系列化、工艺流程个性化、生产计划无固定模式等特点，需要参照各产品工序的规划、前后顺序、供需交工时间、生产规模、工序加工手段及原材料等因素来制定最终生产流程。这就给印刷生产管理系统提出了设计需求，具体包括以下几方面：生产工作单指导生产过程，要求通过工作单对每个产品的生产过程进行跟踪、管理、核算;客户定制生产，要求对加工工艺和工序进行个性化设计;严格的交货期限，要求合理安排生产任务，部分原材料如油墨要专品专用;原材料成本在生产成本中所占的比重较高，要求原材料有严格的采购、库存管理;多个产品交叉并行生产时，必须真实反映各产品的生产消耗，要求加强对生产过程的监控以及工作任务实施情况的即时信息反馈。

此外，设计印刷生产管理系统时，还要考虑以下两点：生产过程受交货时限、工单的生产完成情况以及原材料消耗情况的制约，采购计划受生产需要、原材料库存情况的制约等。

2.生产与销售部的接口设计

销售部与客户签署订购需求合同后，将信息传递至市场部，市场部人员根据客户要求，制作销售订单(新产品需要先在系统内添加新产品的物料信息及客户信息等详细资料，确保自上而下，从始至终信息的一致性，限定编辑权限，使得各部门不能随意更改相关信息)，经过销售经理确认后，报市场部部长审批，审批通过后的销售订单通过系统传递至生产技术部。

3.生产工作单的内部转化

生产技术部接收到市场部已经审批通过的销售订单后，参照销售订单开出生产工作单，生产工作单的内容包括订购数量、产品信息以及工艺、工序或特殊要求等。并由生产技术部工艺人员进行产品BOM的系统维护，指导生产车间的工艺生产和消耗。生产工作单和生产BOM需要经过生产技术部部长审批通过后，传递至印刷车间，负责车间生产作业计划任务安排的人员进行生产安排。生产工作单内容转化流程图如图2所示。

4.生产与采购部的接口设计

生产技术部接到市场部下达的销售订单后，根据客户要求，查看原材料仓库的原材料、辅料能否(原材料仓库要将即时的库存情况录入系统并制作原材料日报，以便生产部及采购部进行物料查询，为合理购进物料提供依据)满足生产需要，如能满足，则直接下达生产工作单，由车间安排生产;如不能满足，则需要同时启动采购流程，进行缺失原材料采购，在原材料采购计划单上一定要明确原材料的到货日期，到货时间应满足车间生产需要的时间。

5.生产与车间的接口设计

生产技术部生产下单员将市场部审核通过后的销售订单，转化为生产工作单，经生产技术部部长审批通过后，传递至印刷车间主任，车间主任审批后，由生产车间生产计划统筹人员根据生产进度和生产安排进行调度安排，如果能够满足客户要求的交货日期，则安排印刷车间生产调度员进行排产;反之，立即反馈给生产技术部，进行协调。交货时间问题解决方案：若客户同意延迟交货，则修改交货时间;若客户不同意延迟交货，则由印刷生产车间提出交货期限帮助申请，由生产技术部的外部协助人员安排外部协助。工艺问题解决方案：印刷车间不能满足的生产工艺，需要印刷车间提出工艺协助申请，由生产技术部工艺员进行工艺评估，若还不能满足要求，则由生产技术部的外部协助人员进行外部协助，根据要求完成，确保印刷车间后续生产的完成。

6.生产与仓储部的接口设计

生产技术部根据销售订单及《原材料库存管理办法》，参考原材料仓库的原材料库存日报表制定采购计划，经生产技术部部长审批通过后，传递至采购部，采购部按照采购计划进行物料采购。采购到厂的原材料办理采购入库单，原材料仓库提请质量部进行原材料的检验，检验合格后的原材料办理入库。不合格的原材料原则上一律退货处置，如有特殊需要或不影响印刷生产重要指标的物料，依据《不合格品控制程序》进行让步接收或降价处置。原材料仓库依据评审报告办理相关手续后，入库。印刷生产车间依据生产技术部下达的生产工作单，到仓储部的原材料仓库进行生产所需物料的领取，进行生产前准备工作。

印刷车间将生产完的产成品，提交质量检验部进行成品检验，经过检验合格的产成品，依据质量部出具的合格成品放行报告，仓储部产成品仓库办理产成品入库。检验不合格的产成品根据《不合格品控制程序》进行处置。市场部根据产品入库情况，调配车辆安排发货。

应用ERP系统取得的效果

阿华包装自2015年开始使用ERP系统，2年多来取得了显著效果，提高了企业资源利用率，缩短了产品生产周期(如图3)，创造收益1000多万元，现将2014年(未应用ERP系统)与2015年(应用ERP系统)的交货期(生产效率)、人工成本、成品合格率进行比较分析。

1.交货期

表1是2014年与2015年阿华包装的交货期对比，从中可以看出，交货期在使用ERP系统后出现了较大变化。2014年的年均交货期为13天，2015年的年均交货期缩短至6天。未使用ERP系统前，阿华包装的业务洽谈接单、生产下单、车间排产、一线加工较为杂乱，采用ERP系统后，统筹安排，大幅提高了接单量，生产效率提高了56.3%，业务量增加了18.6%，业务额增加了928.5万元。

2.成品合格率

表2是2014年与2015年阿华包装的成品合格率对比，从中可以看出，2014年阿华包装的年均成品合格率为94.40%，2015年的年均成品合格率为96.07%，提高了1.67%。未使用ERP系统前，生产车间按照接单先后进行生产，没有考虑到工艺、质量的控制，而实施ERP系统后，车间有了自主安排生产的权利，不但从生产效率入手，更注重成品质量要求，受到了客户的高度评价。如果按年销售量5000万元计算，创造有效价值达88万元。

3.人工成本

表3是2014年与2015年阿华包装的人工成本占有率对比，从中可以看出，2014年人工成本占总成本的32.43%，到2015年，人工成本占有率下降到28.73%。未使用ERP系统前，生产效率较低，各工序组织性较差，只是机械地被动接手上一道工序的半成品，不能统一调配，且计件工资不能稳定工人情绪，只能考虑“日工”补救，而使用ERP系统后，完全计件，不但稳定了工人情绪，提高了工人的日工资水平，还降低了车间补“日工”的费用，可节省补工费用达33.1万元。

由于ERP系统在阿华包装彩印车间的运行时间较短，虽然解决了部分生产管理中的问题，但由于印刷工艺、印刷环境、客户需求等问题在不同时间等情况下会随时发生变化，要想持续有效地运行和提升ERP系统的应用水平，还需要根据生产环境的改变而不断修正完善ERP系统，这需要公司相关同事给予全方位支持。

当下，如何节能降耗已成为行业及企业的主旋律，通过使用ERP系统，能够提高生产效率，减少生产过程中的管理漏洞，及时发现管理弊端，有效监控生产过程，并为生产成本的管理提供有效数据，发现生产成本消耗的关键点，因此ERP系统值得大力推广和实施。本文仅就阿华包装应用ERP系统取得的阶段性成果陈述，希望同仁能在此基础上扬长避短，根据各自的实际生产状况选择使用，以取得更好的成效。