面对大数据、云计算、互联网等新技术，很多企业出现了焦虑、不适应，有的企业因为无法适应，出现了发展停滞，甚至转型失败。这种新业态、新商业模式到底会对企业管理，特别是对人力资源管理会带来哪些影响？这些影响的逻辑及其路径是什么？企业到底应该如何应对？

我认为首先不应该焦虑，因为新技术的应用会让企业人力资源管理更科学、更有效，新技术有可能改变我们的思维，创新我们的人力资源管理方式和手段。

“认识人”依然是互联网时代“管理人”的基础。

既然谈人力资源管理，就离不开管理的对象——“人”

这个主体，所有新技术、新业态、新产业、新商业模式等，尽管可能会对“人”造成这样那样的影响，但都不过是“人”这个主体创造、完成的。

从管理者的角度来看，似乎被管理者是客体，管理者才是主体。但是，在实践中真正有成效的人力资源管理，却是永远把被管理的人当做主体来对待。 “人”这个主体才是我们开展人力资源管理工作的主要矛盾、内因载体，而新技术、新业态、新产业、新商业模式等，都是我们开展人力资源管理工作的次要矛盾、外因载体，是我们开展人力资源管理工作的工具和手段。

因此，要做好人力资源管理工作的关键还是要把“人”这个主体搞清楚、弄明白。我在很多场合都讲过，人力资源管理其实是一门既简单又复杂的学问。之所以说简单，是因为只要把人搞明白了，在纷繁复杂的组织体系中做好人的管理，也就顺理成章了。之所以说复杂，是因为要把人认识清楚，并把对人的认识和复杂的组织环境及新技术、新商业模式等嫁接起来，形成一套行之有效的管理制度、措施并严格执行，通常又难以作到，就更谈不上取得好的成效了。看来，要把人力资源管理工作做好，首要还是把人的本性、特点及各种行为规律认识透彻。或许是为了管理工作开展的便利，国外有著名管理学家沙因将人分为“经济人”“社会人”“复杂人”和“自我实现人”等，并据此对人的认识假设提出了相应的管理措施。我国自古至今，亦有圣人先哲就“性善”“性恶”争得不亦乐乎，现实中对世俗的人们来说，这些争论无足轻重，重要的是在治国理政、带兵打仗、组织管理实践中，特别是在我中华民族原生态文明“百家争鸣”时代，基于对人的认识并提出系统教化人或管理社会（组织）的理论，确实涌现出了诸如“儒家”“法家”“兵家”“墨家”等流派，并且在不同朝代这些理论都得到了相应的践行，有的甚至居于统治地位，成为社会的主流学说。实际上，明眼人根本不需要争论或明确地贴上某一理论的标签，都会知晓各种理论学说实践背后存在着相应的关于人的认识假定。因此，我一直在人力资源管理中坚持有个通俗的公理：“认识人=管理人”。认识人并据此采取相应措施管理人是为了什么？小到一个家庭，中到一个企业组织，大到一个国家，不管管理者对人如何认识，作出什么假定，并据此认识和假定对人的管理设计相应制度，采取相应措施，其出发点和落脚点，即人力资源管理的根本目的就是要千方百计地把人“激活”了。就其根本意义来说，“激活人”，就是要通过制度设计，使人感到前面有动力，后面有压力，同时施以相应的规矩约束，确保人的所思所想所求，即个人的价值追求是与组织的发展目标相一致的。只有在这样一个系统制度的激励和约束下，才能真正把人“激活”，让人开发潜能，发挥才干，创造价值，实现个人追求的同时达成组织的目标。

互联网等技术对人力资源管理的影响逻辑。一般的新技术应用是难以对企业管理，特别是对人力资源管理造成什么影响的。只有伴随科技革命而出现的产业革命，才有可能造成企业生产流程、组织架构以及经营管理方式的变化。

回顾历史，我们不难发现，18世纪后期以蒸汽机的使用为标志的第一次产业革命，19世纪下半叶至20世纪初以电力和钢铁为标志的第二次产业革命，以及里夫金所描述的正在迎来的以可再生能源替代化石能源的第三次工业革命，在历史上对组织管理、人的管理等都产生过或正在产生巨大影响，并有专家根据产业革命引发的新的生产经营管理实践提出了一系列具有划时代意义的管理理论，比如，科学管理理论、全面质量管理理论、人际关系理论等。当然，也包括各种关于人的管理理论。从这些新技术对管理影响的生动实践中，我们就能找到新技术对人力资源管理影响的逻辑和规律。一般来说，是先有新技术的出现及应用，随之便有因为新技术的应用导致产业变革和组织变革，最后才有组织管理及人的管理的制度、技术手段及措施的调整和创新。就目前互联网、大数据等相关技术及其应用来看，显然谈不上，也难以促发一次产业变革，当然也就难有人力资源管理的革命变化及相应的理论创新。

但是，我们并不能否认互联网、大数据的应用对人力资源管理的可能影响。互联网、大数据的应用，尽管不可能产生新的产业革命，但在实践中由于互联网、大数据的广泛使用，使组织架构无形化、分散化和人的人性化、个性化凸显成为现实，并催生了一系列新的商业模式，势必会对人力资源管理造成一定影响。比如，阿里巴巴公司的马云说，员工要“认真生活，快乐工作”；360公司的周鸿祎，说“所有用户都是你公司的可用之才”；海尔集团的张瑞敏一直倡导，要让海尔变成一个人人可以参与创业的平台——谁有能力谁就可以和海尔人一起工作、一块儿创业，共筑企业的成功未来。等等，都是互联网时代对人力资源管理影响的有力例证。这些影响，在我看来，都不是革命性的，只是因为互联网、大数据等新技术的应用，提供了新的管理工具，改变了人的思维视角，对人的认识更准确、更深刻了，并据此可以对人采取更为人性、更为科学的人力资源管理制度和措施。这些制度和措施的实施更有助于“激活”人，让人发挥更大的积极性、创造性和能动性。

互联网时代的人力资源管理趋势。正是由于互联网、大数据、云计算等技术的深度应用和广泛普及，中国的企业管理实践出现了四种发展动向。第一种是合众化，就是尽可能解决信息不对称问题，发现更多潜在合作伙伴，为资源整合提供了可能，有效推动跨界融合。第二种是精深化，就是不管是在专业技术方面，还是企业管理方面，都要作精、作专、作深，确确实实让自己的产品、技术、质量、服务和管理等，有别于别人，超越别人。

第三种是个性化，就是根据企业客户、服务对象的需求提供相应的产品、服务，真正体现客户的个性化需要。第四种是人性化，就是要真正尊重客户，根据客户的体验、个体需求来主导产品设计和服务提供，让消费者感到愉悦、安全和有效率。这些发展动向的现实体现，就是各种各样的互联网商业模式的出现，并由此导致人力资源管理出现一些新的变化趋势。

第一是开放式的员工构成，就是不管这个人是不是该企业的，只要能为企业创造价值，就能够成为企业的人才，并被企业所用。

第二是扁平化的组织管理，就是通过大数据、移动互联网的使用，解决了信息不对称的问题，完全不需要复杂的、多层级的组织管理体系来传导指令、执行任务。

第三是价值分享的人才联盟，就是通过诚实对话建立公司和员工之间的信任，营造“选择性加入（opt-in）”文化，了解不同时点、不同岗位人才在想什么、追求什么，让公司和员工建立长期的合作关系，达成一种价值分享的联盟。

第四是系统化的人力资源管理体系构建，就是要根据社会环境、企业战略、业务性质和员工特点等构建一套系统化的人力资源管理制度体系，不仅仅着力于招聘、培训、考核、薪酬等单一制度模块的完善，才有可能真正把人才“激活”，实现组织目标的同时，实现员工个人价值。第五是引领型的领导艺术，就是培养员工的主动性，强调管理的模糊性和内部协调，作为管理者只在特定的目标确定或实现方式的把握上行使领导者职务权利。

“新准实”是互联网时代人力资源管理努力方向。

在心理学、管理学、经济学等学科不断探索和科学技术不断进步的基础上，因应管理实践的需要，对人的认识及其管理理论会不断深入和丰富，人力资源管理也经历了一个从经验到科学，从定性到定量，从零散到系统，从肤浅到深入的过程。人力资源管理实践及其理论的这一渐进发展过程，其目的不过是为了更加准确地认识人，尊重人的本质特点制定科学的管理制度，以便更加有效地“激活人”，发挥人的更大作用，在切实实现组织和社会发展目标的同时，更加个性化、人性化地实现人本身的自由发展目标。正如有些专家所预言的，互联网、大数据、云计算等技术可以使这个世界变得“赤裸裸”。

现实当然不会变得如此“可怕”。但是，这些技术在人力资源管理领域的应用实践，足可以帮助我们从“新”的角度，更加“准”地认识人，提出更加“实”的人力资源管理制度措施。