最近，遇到几位包装印刷厂的老总，他们不约而同地表示最近的烦恼就是“不敢休假”。本来以为他们订单增加，生意兴隆，殊不知，他们的烦恼居然都一样，要坐镇办公室，亲自跟进每一笔订单的报价。他们坦言：生意难做，报价高一点生意没了，低一点没钱赚，说不定还赔钱。

这几家印刷厂管理得好不好，我们不枉下评论，但他们的管理一定还不够精细。

什么是精细化管理?

精细化管理应该是管理生意流程的细节比其竞争对手更精细。

从2000年以来，每一家印刷厂都经过了生产流程数字化的洗礼，除了管理生产以外，不少印刷厂导入了ERP(企业资源规划系统)，开始用数字技术管理各项资源，管理的细节不同，因此效果也大不相同。

有的印刷厂一天可以处理上万笔订单;有的印刷厂可以掌握每一道工序的成本;有的印刷厂印刷师傅站在控墨台上，就知道印刷机另一头的飞达送纸有没有问题，也知道润版液的温度、酸碱值和酒精浓度;有的印刷厂任何人休假都不会造成生产进度的延迟和质量的偏差;有的印刷厂处理专色再版，就像标准四色一样简单，从不担心颜色不稳定……

其实，今天许多印刷厂在自己的领域中竞争力强劲，在产业困境中勇往向前，为同行艳羡。不是因为印刷机的威力或数量胜过同行，也不是因为投资了更昂贵的ERP系统，而是他们的客户更满意他们的服务。

他们的印刷质量最优秀?不一定是，应该是最稳定。

交货期最短?当然不是，而是最有信用，说到做到。

价格最便宜?也不是，应该是相对有竞争力，相对于稳定的质量和整体的服务体验，今天同行间的价格早就没有太大差距。

整体服务体验的好与坏，决定于印刷客户和你做生意的感受，到底是“麻烦”或是“简单”，简单则愉快，麻烦就不愉快。印刷厂多得很，不愉快下次换一家就好了。愉快就多多合作，甚至介绍朋友来你这里印刷，管理的效益直接影响客户的体验。如客户打电话给业务员问，“我的画册好了没有?你不是说星期四交货，有没有问题?”业务员如果不知道进度，就得赶快问主管生产排程的甲，甲得问特定印刷机的师傅乙，“那个活开始上机了没有?什么时候会好?”如有后道加工，还要问丙进度如何。

一通客服电话至少牵动了三四个人，为了回答一个问题他们都得停下手边的活。越多人停下来，客户等待越久，当然越不满意。

上海小林印务不但利用计算机排产，每一个活件的进度随着生产工序，回报到数据库，订单管理允许客户上网，进入系统去看自己的进度，而不用打电话。如果某个活正在印刷，控墨台上方的摄像头，就会把正在印刷的实况转到客户的浏览器上，看到自己的印张在控墨台上面，客户就满意了。

小林印务被称为精细化管理印刷厂，他们比其他印刷厂多管了好几点，多了一个挂在控墨台上方的摄像头，用来扫描一个活生产的开始和完成，多了一段管理把内部可以调阅的进度数据，经由网页分享其客户。这样多管一点，就更精细一点。

台湾的合版印刷企业很早就建立了自己的物流系统，卡之屋是成功的印刷电商之一，所有的出货库存管理，不但依照客户的交货地点编号分类，还依照路线标示不同的颜色，司机只要把相同颜色的包裹搬上自己的货车，一定错不了。

科亿资讯的业绩和获利年年成长，在台湾印刷行业供过于求的程度不小于大陆的情况下，他们标榜“500本书第二天交货”突破了台湾印刷厂的效率极限。我们来看看他们多管了哪几点。

如果你是老客户，登录进入科亿的接单门户，就可以看到几个专为你设计的按钮，只要把文件拖进去，你的下单程序就完成了，你的手机马上响起(XX先生，谢谢你的订单XXXXXX，我们马上处理)。同时，指定的业务和生产主任也会收到相同的手机信息，电脑生产排产把你的活件排好以后，会立刻通知你(XX先生，你的订单预计X月X日星期X会完成，到时候会再通知，祝你今天快乐!)。

科亿的客人可以从手机上收到实时的进度信息，感受到科亿服务的效率。为了让电脑发出的进度信息不会让科亿的服务失信于客人，科亿可是台湾唯一通过Fogra和Ugra PSO认证的印刷厂，科亿订单没有任何一笔来自海外，却毫不手软投资多项标准的认证，就是要把自己的生意管理的每一细节都做到标准化。

不论是业务部，还是生产部的流程都有标准程序，不管任何一位同事请假或离职，第二个人接手只要按照标准程序处理，根据电脑提供的数据作业，进度一定不会受到影响。如此让科亿的实时进度成为客户的依赖，客户再也不会去找其他的印刷服务，被不确定的交货期扰乱自己的生活节奏。

科亿的总经理施春喜说：“今天还有‘老法师’的行业都是我们的机会。”

老法师的养成需要很长的时间和很高的成本，不容易替代但也无法管理。

如果，我们把以上几个印刷厂管理的案例整理一下，就可以发现管理的目的就是要将复杂的程序拆解或简化，把依赖人的知识、手艺或记忆才能完成的程序变成任何人都可以替代的程序，不管是用电脑，或是机械，或是较少的人手。

每一家印刷厂虽然采用类似的印后、印刷和制版设备，在不同的管理方式下，相同的工序和作业(不限于车间，办公室的作业也一样)排列起来，还是会出现不同流程，流程越复杂，越难控制。精细化管理的精神在于找出瓶颈，想出解决的办法来。

精细化管理始于ERP，却不可局限于ERP

奉化新兆是一家浙江著名的专业标签印刷厂，他们的客户都是国内外的大品牌企业，客户给的订单都是电脑产生的电子文件，把同一品牌不同产品型号的标签列出一个表格，标示数量和相对应的图像文件名，数十种标签形状相同，却数量各异，版面内容不同，根据不同的PDF原稿。

车间要开始生产以前，必须制作好不同标签的工作单，把印刷内容、工序、数量交代清楚，否则任何一个失误都会导致严重的后果，甚至赔本。制作工作单的责任重大，繁琐又重复，操作人员的压力很大，造成大家一起紧张。

他们投资ERP就是想要把企业带进另一个境界——将标签厂的资源管理妥当，但依照ERP原本的设计只能一笔笔地把不同的订单内容个别键入ERP的视窗，如果无法要求客户自己把订单输入，原来的困难一点也改变不了。

印刷不外乎图像，一般的ERP供应商没有图像技术，新兆想要改造标签合版的管理系统，找崭新印通来帮忙，首先把订单的电子文件转成试算表，请ERP写一个转换程序，订单就不用人工敲进去，再把PDF文件转成图片，制作工作单时一起打印，所有订单和工作单的难题就解决了。

其他标签厂顶着失误赔钱的风险，花大半天的时间来处理订单，新兆没有宣称自己是精细化管理，却这样一点点地改善了“管理”，流程简化了，产能增加了，客户满意度增加了，大家天天带着愉快的心情来上班。管理发挥了功效。

全公司只有老板才会报价的印刷厂，一定是人管得太多，管理系统管得太少，不够精细的结果。

投资再昂贵的ERP系统也不能算是精细化管理，ISO国际标准组织从来没有给“精细化管理”下过定义，印刷厂得找出自己生意流程中的瓶颈，利用改造ERP管理资源的机会去把瓶颈简化、自动化、数字化，并且持续地改善，让生意运转比竞争对手更轻松，这才称得上是精细化管理。