蛇年伊始，出版人又踏上新程。本刊特专访出版国家队——中国出版集团旗下的大社名社，请老总们畅谈今年的重点工作与发展布局，希冀从他们的改革决心、工作重点中管窥出版人的创新精神、发展实践，以便业界人士从中获得借鉴。

商务印书馆 改革中促进发展发展中深化改革

“商务印书馆在2013年应该有个大变革。”商务印书馆总经理于殿利认为，要发展就要继续深化改革。他将2013年的工作思路概括为大局观、大变革、大作品、大营销、大出版、大运营6个方面。

在于殿利看来，大局观就是继续强化内容、思想和出版导向，把原来的政治任务转变为自觉的意识。现在要主动地遵循文化产业和内容产业的规律，“这是我们的生命线”。

“我们将开展中层干部竞聘上岗，并进一步完善绩效考核体系。概括成一句话，就是以改革促进发展，以发展深化改革。”于殿利表示，对有着上百年历史的商务印书馆来说，要发展就必须按照市场经济规律调动人的积极性和创造性。

“大作品是我们的产品策略。”于殿利认为，迎合大时代、反映大思想的产品才可以称之为大作品，也更具有传世价值。“因此，2013年我们将进一步做好反映中国现代化这个大时代思想需求的‘汉译世界学术名著’丛书，继续做好反映中国文化和思想走出去的时代需求的‘中国现代学术名著’丛书，继续出版好《国际文化版图研究文库》这一开拓性著作。

“所谓大营销就是文化营销和公益营销。”于殿利认为，大营销是适应大产品策略的营销，出版单位要在做好具体图书细节营销的基础之上，通过大营销，使出版社产品、品牌在社会上更有影响。商务印书馆将继续做好出版《新华字典》这一文化民生工程，同时继续举办商务印书馆学术大讲堂，让学术思想传遍社会。

“大出版就是以图书内容为核心或出发点的全媒体出版。”于殿利表示，2013年商务印书馆所有的纸介质图书将同时开发电子版图书。同时，商务印书馆的数据库建设、工具书、百种精品工具书、“汉译世界学术名著”丛书数据库，以及工具书在线和商务印书馆百年资源等的建设都将在2013年迈出重要的关键一步。

谈及大运营，于殿利认为，就是在立足于内容、立足于传统的出版产业，面向全媒体出版的同时，放眼整个文化产业。“如果不能把内容做成各种各样的文化产品，我们就永远只能在出版圈里打转转，我们就永远只能是出版企业，而不能成为内容产业和文化产业。”

人民文学出版社 积极探索机制创新之路

出书1131种，重印书占51.2%，新书占48.8%，总发货码洋5亿多元……2012年，在文学类图书市场普遍低迷的情况下，国家级专业文学出版机构人民文学出版社取得的成绩，得益于该社创新传统出版社运行机制的探索之举。

2012年，已有60多年历史的人文社采取单位与个人共同投资、独立核算、盈亏共担的机制来培育和发现人才，探索新的经营模式，成立了骨干编辑个人工作室。“一年运作下来，脚印工作室利润92万元，王瑞勤工作室利润26万元。”人文社社长管士光说，2013年该社将以中国出版传媒股份有限公司上市为契机，探讨与民营企业合作的经验教训，探讨成立图书或期刊中心，以及异地办分社的可能性、合理性、可操作性，从而最大程度发挥全社员工的创造性和出版社的优势。“总之，要一切从实际出发，探索体制机制创新之路。”

“我们力争在2013年多出精品图书，经营上新台阶。”管士光表示，人文社还将继续挺拔主业，坚持推出新选题与整合旧资源并举的方针，坚持出版主业，继续丰富品种，优化和调整结构。2013年，人文社将对已经形成规模的产品线重点扶持，促进其快速发展；对已经稳定的经典系列，如“名著名译插图本”系列、王树增作品系列等，通过研究市场趋势，进行重点维护，特别是在装帧、创新内容等方面做工作，保持影响力与市场占有率。

“围绕主业发展，人文社还需要做很多工作，如有关教材的推广工作和系统发行工作等。”管士光表示，2013年人文社将加强重点图书版权的维护，同时注重海外市场的开发，加大走出去的力度。他坦言，人文社将继续在选题策划、产品营销、渠道营销上加大力度；同时大力进行经典重组和名家名作的立体开发，特别是该社专有版权作品的精细化、多层级开发。“要将最好的书送到最适合的读者手中。”

中国美术出版总社 八条措施实现远大目标

“中国美术出版总社2013年的主要任务是创新体制机制。”中国美术出版总社社长汪家明表示，该社的远大目标则是建设成引领中国美术发展潮流、提高全民族艺术素养的文化企业。

汪家明认为，人民美术出版社是有着悠久历史的老出版社，转企工作完成之后，创新体制机制就是决定性的因素。如何把创新体制机制作为突破口，让总社2013年有一个较大的变化，两个效益有较大增长？

汪家明表示，在创新体制机制、建立现代企业制度方面，总社将通过八大措施向远大目标前进：一是确立以市场为中心和依托的现代企业管理理念，梳理调整全社的组织结构，减少重叠的编辑部门，新建市场推广部、版权部、设计部、数字与信息中心等。二是建立以市场营销为导向的环环相扣的选题审批、编辑出版生产流程，把每个选题作为一个项目去投资，细致测算投资回报率、产品成本率和资金流动周期，把住定价、印数、首发率、退货率、存货率等几个关口。三是以市场为导向，调整产品结构，建立高、中、低3个层次的美术图书链条，在原有优势产品的基础上补足欠缺的产品板块，开拓大众美术图书市场，提升市场占有率和品牌影响力；实行项目责任制和骨干编辑工作室制。四是建立市场适应能力强的组织命令系统，如重新设定员工在企业中的活动方式和游戏规则，以及激励、约束和惩罚机制等；实施四级编辑制、五级职员制，形成公平透明、能升能降的用人机制，以及企业效益升则员工待遇升、企业效益降则员工待遇降的联动一体的分配机制，重新梳理各项规章制度，减少无章可循、有章不循、违章不纠的现象。五是与外部各种生产要素市场相配合，通过资产或资源的兼并、联合，使企业结构得以优化，竞争力得以提高。六是推进内部机制创新，组建教材分社，按照责权利相统一、人财物全方位、编印发一条龙的模式，进行新的管理尝试。七是通过运营系统的建设，强化经营管理，使每位员工能够随时掌握每一个产品的生产流程和经营信息，提高效率、规避风险，逐步树立全体员工的市场意识。八是按照现代企业制度要求，建立和坚持职代会、社务公开制度，坚持民主管理、民主监督、民主测评，坚持员工合法权益与企业集团利益相统一。

中国对外翻译出版有限公司 提升内容创新力开放姿态求共赢

“2012年中国对外翻译出版有限公司全面完成了经营指标，销售收入、营业收入和利润都实现了10%的增长。2013年，我们的营业收入目标是，同比上年增长11%，利润指标同比上年增长15%。”中译公司总经理林国夫说起2012年的成绩和2013年的目标时信心十足。

事实上，2012年中译公司的发展状况也让林国夫有底气。2012年中译公司的联合翻译业务经受住了考验。联合国纽约总部、日内瓦和维也纳欧洲分部的翻译业务外包分别到期。新一轮国际招标有若干国家和地区的20个翻译机构参与竞标，招标程序严格、严谨，要求非常苛刻，4种语言不同题材、不同文本的测试稿件同时向竞标者发出，时间要求十分紧迫，联合国招标文件在竞标者资质方面也设置了很多门槛，但中译公司按时完成了投标工作，不但全面中标，而且避免了分标。林国夫说，这一轮招标服务期是3年，可以延期两年，也就是说，中译公司有5年联合国翻译业务合同在手。

“2013年我们将大力推进内容创新。一是全力推进智慧语联网建设，上半年要实现商业化运营。二是继续做好联合国翻译业务，不断提高翻译质量，做好翻译服务，继续着力开拓国际国内翻译市场，抓好青岛世园会、南京青奥会、上海迪士尼等重大翻译项目。三是推进产品线建设，包括引进儿童双语图书、外语院校教材教辅和外语学习类图书、中国文化走出去图书等。”林国夫还表示，中译公司将大力推进业态创新，一是集聚资金与资源，加快股权融资辐射投资。以上海虹口国家级翻译基地建设等为重点，力争迅速打开市场，布局全国。二是重点抓好数字出版项目，推出中华文明博物馆数字产品、MTI课程数字开发、远程在线语言学习培训等产品。同时要大力推进人才机制创新，开展新一轮中层干部聘任，推进三线制度改革，完善岗位绩效为主的基本工资制度，与经营部门签订目标责任书。

中华书局 构建核心产品群 扩大品牌影响力

在2012年走过100周年的中华书局，社会效益和经济效益达到了改革开放30多年来前所未有的高度：出版图书1442种，同比增加84种，其中新书484种，重印书占66.4%；发货码洋4.002亿元，同比增长7.5%。

“我们将落实2013～2015年的产品发展战略，把构建核心产品群作为产品战略的中心工作。”中华书局总经理徐俊说，2013年中华书局要下大力气完成国家出版基金在建项目；下大力气做好“中国文化”丛书和“中国国家战略”丛书的出版工作；在古籍整理、学术著作、中国传统文化经典和大众普及读物方面，要继续以基本书的理念为指导，在相关细分市场取得更大的增长。“以重点项目为带动，强化基础性、阶层性、独占性的出版特色，扩大品牌影响力。”徐俊说，在数字出版方面，将推出中华经典古籍库产品，中国历史文献知识库目前也已通过专家论证。

中华书局通过调整管理机制，调动积极性，释放生产力。近几年，中华书局组建了分社，去年又进一步放权实施分社制暂行管理办法，将原来的古籍学术出版中心拆分为古籍出版中心和学术出版中心，按照不同的产品属性和赢利模式运营；将原来的新阅读图书分社并入大众分社，集中和加强产品研发的创新能力，解决原先产品分散管理的问题。

徐俊说，中华书局2013年的重点工作包括：推动分社制实体化改革；强化激励机制，依照岗位设置、绩效管理、薪酬体系三位一体的实际路径，推进薪改方案落地实施；提升流程管理，完成ERP管理系统升级等。中华书局将按照产品战略，集中力量解决薄弱环节，完善产品板块，通过跨境经营和公司化运作，实现结构性增长。“我们会加大力度扶植、支持上海公司的工作，发展方向是人文社科出版；在原西南编辑所的基础上筹备成立股份公司，发展方向为文博、艺术方面的出版；恢复中华书局文献影印传统板块，鼓励文化传播有限公司实行公司化运作。内外结合，在坚持专业化方向的前提下，做足强项、补足缺项，通过进一步理顺关系，调整资源配置，引入先进管理模式，稳步推进，实现持续增长。”

人民音乐出版社 提升品牌 创新服务

作为一家在国际音乐出版领域拥有话语权的专业音乐出版机构，人民音乐出版社2012年获得了社会效益和经济效益双丰收。“2013年，我们的利润总额预算增幅10.24%，营业收入预算增幅5.04%。”人民音乐出版社社长莫蕴慧说，该社将继续坚持精品类图书系列化、乐谱类图书层次化、普及类图书市场化、经营模式立体化的思路，重视新书出版，力求新书发货册数、发货码洋的贡献率均突破全年指标的20%，确保在去年发货码洋1.1亿元的基础上增长10%以上。

莫蕴慧表示，为了进一步提升品牌，该社将大力拓展理论类图书的出版，确保国家重大项目《中国音乐百年典藏》的出版进度和质量，做好音乐创新文库系列、音乐翻译文库系列，翻译引进国外高端音乐研究成果。

在乐谱类图书出版方面，莫蕴慧表示，人民音乐出版社一是将填补高端乐谱市场空白，二是将抢夺中低端乐谱市场份额。“我们决心举全社之力，做好《菲伯尔钢琴教程》，力争在3～5年实现年销售量超10万册。同时，我们将与国外出版社合作出版吉他系列教程，与民营文化企业合作开发图书品种，结合我社原有内容资源，探索老书新做的内容模式。”

2011年，人民音乐出版社重返上海设立了人民音乐出版社（上海）有限公司，落户上海虹口区中国出版蓝桥创意产业园。“2013年我们将做实上海子公司，争取利用3～5年的时间，打造高校音乐教程、大众音乐赏析、少儿音乐普及三大产品线，尽快弥补我社赏析类、少儿类音乐图书的短板。”莫蕴慧如是说。

教材一直是人民音乐出版社的经济支柱和利润的主要来源。莫蕴慧表示，该社要在完成教材修订任务的基础上，最大可能地努力做好配套和培训工作，同时引进竞争机制，激活代理关系，建立成效显著的教材经营模式。

2013年，人民音乐出版社承建的中国音乐数字出版与发行平台将建设完成。平台建设共分三大模块：音乐专业资讯门户平台、音乐数字图书馆和音乐网络教育平台。“我们将积极探索转型发展之路，在新一轮产业升级和健康持续发展中赢得主动权。”莫蕴慧说。